コールセンター専門コンサルティング会社のCプロデュース。コールセンターの品質管理、研修、設計構築、運用改善、セミナー(東京/全国対応)

コンサルティング結果・効果

コールセンターコンサルティングを導入後、どんな効果があったのか?コールセンター運営の改善ポイントやコールセンターを持つ企業の収益への影響について、インバウンド/アウトバウンドともに事例にそってご紹介します。

【事例1】インバウンド・コンサルティング<例>

まずはインバウンドコールセンターの例をご紹介します。

お客様企業

  • 自動車保険(代理店)の企業様(センター長のお悩み)
  • インハウス、電話募集のコンタクトセンターを運営

お悩み

  • 1日あたりの対応件数、処理件数(キャパシティ)があがらず、応答率を下げている。
  • 毎月のクレームの数が減らず、直接お客様へ謝りにいくケースもある。
  • 保険事務の特性からか、昔からの仕事のやり方を踏襲して内部改革を起こしづらい。
  • 生産性だけでなく、お客様満足の観点から早急に改善させたい。

プロセス

アセスメント
 →
課題抽出
  • 電話交換機の設備が古く管理機能が弱い。また、コールフロー上(IVRや転送)にボトルネックがあった。
  • 入電傾向(曜日/時間など)を掴めておらず、またスーパーバイザー(SV)からの適切な指示(優先順位)が出ていない。
  • スーパーバイザー、オペレーターともに生産性についての意識が弱く、数値管理もルーチン化されていない。
  • 現状のやり方に慣れてしまい、悪い習慣ができ、その上に担当(人)ごとの既得権が発生している。
専門人材の投入
  • コンサルタント1名が月1回訪問、状況確認→都度アドバイス、改善提案。
  • マネージャー(MGR)/スーパーバイザー経験者1名をセンターの現場へ投入、週2-3日常駐、7カ月間。
  • 研修講師、QA担当を適宜、投入し、必要な研修やモニタリング&フィードバックを個別に実施。
センター改善支援
  • スーパーバイザー、リーダーへの直接的な実践指導(人材育成)。
  • 現場の管理層と協働でのセンター運営。
  • モデルとなるオペレーター像(応対品質、生産性など)を設定、近づく為の指導をリーダーが担当。
  • 事務作業、電話応対のミスの定義を明らかにし、作業フロー上に複数のチェックゲートを設けた。
  • 電話のトラフィック調査を依頼、交換機メーカーと原因について協議。→設定を変更して正常運営。
  • 正確な状況の理解⇒方法論の吸収→マインドのリセット→日常の動きを変える→習慣化(PDCA)。

結果効果

  • インバウンド研修やサービスマインドの研修により、CS重視、生産性意識有のコールセンターに変貌。
  • 新規、異動、更改の事務作業、電話応対の業務分担と時間に使い方が明確になり、生産性向上。
  • 4カ月目で応答率78%→96%に改善され、1日あたりの処理件数も1.2倍にUPした。
  • トレース可能な体制ができ、ミスについては半減し、重度のクレームは激減した。
  • 応答率の改善/UPにより新規契約件数が増加、年間で約2-3億円の保険収入増が見込める。

【事例2】アウトバウンド・コンサルティング<例>

次に、アウトバウンドコールセンターの例をご紹介します。

お客様企業

  • BPOのアウトソーサー企業様(経営者、社長のお悩み)
  • 売上規模:80億円-100億円

お悩み

  • 親会社の影響が強く、組織として新しい事にチャレンジする意欲に欠けている。
  • まだ取り組みの弱いアウトバウンド業務にも積極的にアプローチして、業容を拡大したい。
  • 現在のアウトバウンドの部署の生産性が低い。

プロセス

アセスメント

課題抽出
  • 管理層とオペレーター(コミュニケーター)の比率が1:3と不適切。(センター長、副センター長、スーパーバイザー、アシスタントと過多)
  • 特定のスーパーバイザーしかできない仕事が多く、管理業務の標準化/共有化・分担ができていない。
  • スーパーバイザー、オペレーター(コミュニケーター)、それぞれの生産性の管理がされていない。
  • 現状のやり方に慣れてしまい、悪い習慣ができ、その上に担当(人)ごとの既得権が発生している。
専門人材の投入
  • コンサルタント1名が週1回訪問、状況確認→都度アドバイス、改善提案。
  • マネージャー/スーパーバイザー経験者2名をコールセンターの現場へ投入、常駐9カ月間。
センター改善支援
  • センター長、スーパーバイザーへの直接的な実践指導(人材育成)。
  • 現場の管理層と協働でのセンター運営。
  • 日/週/月の作業内容、手順の見直し、再構築。
  • 個人の生産性などの再目標設定と効果測定を開始→業務再分配、人材の再配置へ。
  • 正確な状況の理解→方法論の吸収→マインドのリセット→日常の動きを変える→習慣化(PDCA)。

結果効果

  • 各階層の業務を標準化、人材の再配置→管理層とオペレーター(コミュニケーター)の比率を1:6に改善。
  • アウトバウンド業務の実践的なノウハウを、管理層を中心に組織として吸収・保持。
  • 4カ月間で人件費比率を35%削減。
  • その後、アウトバウンド体制を確立した上で、業務(受注)処理件数を拡大。
  • 7カ月目でアウトバウンドの売上額が当初の3.5倍に拡大。

コンサルティングで得られる結果・効果

コールセンターの業務改善は、まずは応対品質や生産性の向上、コスト削減などを重視していくのが一般的です。しかし、それだけではなく、本来は企業の利益に貢献する改善方法を模索しなければならないとCプロデュースは考えています。単なるコールセンター運営だけでなく、企業の損益まで管理し、利益に貢献できる方法をエージェンシーや、そのお客さま企業と一緒に練り上げます。そのため、守秘義務契約を結んで財務諸表まで公開してもらう場合もあります。どこまでコストを投資できるか、どこから改善すべきかのバランスを見極めながら利益に結び付け、3カ月に1度、経営層に対して報告を行って評価をいただいています。その様な手法を行うため、コンサルティングで得られる結果、効果には企業全体での目線を忘れずに注視しています。

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コンサルティング効果・事例

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